Stabstelle 2.0 | bizforward GmbH

Es ist an der Zeit, nicht nur eine Lanze für die Stabsstelle zu brechen, sondern dieser eine glorreiche Zukunft vorauszusagen. Warum? Die Nachfrage nach Stabsstellen wird in den nächsten Jahren deutlich zunehmen.

Was ist eine Stabsstelle und wer darf sich Stabsstellen leisten?

Bemüht man das Gabler Wirtschaftslexikon, erhält man folgende Definition:

Ein Stab ist ein Element der Aufbauorganisation; eine organisatorische Einheit, die nur indirekt durch Unterstützung einer Instanz zur Lösung der Unternehmungsaufgabe beiträgt, v.a. bei Vorbereitung und Kontrolle der Entscheidungen der Instanz. Die Aufgabe ist genereller (Stabsgeneralist, z.B. Direktionsassistent) oder spezieller (Stabsspezialist, z.B. Stab für Rechtsangelegenheiten) Art.

Die Instanz ist dabei nach gelebter Unternehmenspraxis meist der Vorstand oder, je nach Rechtsform des Unternehmens, die Geschäftsführung. Grund der Bereitstellung von Stabsstellen für diese Instanzen ist der hohe Verantwortungsgrad und die Breite des Aufgabenspektrums, die ein Top-Manager zu tragen hat. Zudem spricht der direkte Zugriff auf die Stabsstellen ohne zwischengeschaltete Hierarchieebene für eine effiziente Arbeitsweise. Beispiele für Stabsstellen eines Vorstands sind Strategie / Unternehmensentwicklung, Unternehmenskommunikation, Legal oder die persönlichen Assistenten des Vorstands, die gemäß der Gabler Definition als als Stabsgeneralist oder eben “Mädchen für alles” gelten dürfen.

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Das Dilemma des mittleren Managements

Das mittlere Management ist das Verbindungsglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern. In den meisten Unternehmen sind die Positionen des mittleren Management die der “Abteilungsleiter“, bei größeren Organisatioen sind aber ebenso die “Bereichsleiter / Direktoren” in diese Kategorie einzustufen.

Mehr als die Hälfte der Führungskräfte dieser Ebene können sich auf eine Gemeinsamkeit ihrer Tätigkeit verständigen: Sie sind überlastet. Dies ist ein Ergebnis einer Studie des Managermagazins, die im Dezember 2012 veröffentlicht wurde. Dabei sind die Arbeitszeiten nicht absurd hoch, ca. 80 % der Manager arbeiten maximal zwischen 46 und 50 Stunden die Woche. Es gibt aber andere Gründe, die verantwortlich für die gefühlte Überforderung sind:

  1. Druck von oben – das Top-Management interessiert sich überwiegend für das Erreichen der Ziele, denn das treibt ihren hohen variablen Vergütungsanteil. Zudem ist das mittlere Management der Erfüllungsgehilfe erfolgreicher Projekte in den durch das Top-Management verantworteten Unternehmensbereichen. Glänzen kann der Top-Manager nur mit einer guten Arbeit der Abteilungs- und Bereichsleiter.
  2. Druck von unten: Gerade akademische Mitarbeiter sind anspruchsvoll gegenüber ihrer Führungskraft, weil sie ehrgeizig ihre Projekte zum Erfolg bringen wollen. Dabei wird zwar meist nicht offen opportuniert, “Performance” wird jedoch auch und gerade vom Chef verlangt. Anonyme Bewertungen (gerne 360°-Feedback genannt) sind mittlerweile in vielen Unternehmen Standard und beziehen auch die Meinungen von Mitarbeitern ein, so dass 1x im Jahr Zeugniszeit für das mittlere Management ist.
  3. Eine Folge des digitalen Informationszeitalters ist, dass immer mehr Themen auf dem Schreibtisch / im E-Mail-Postfach des “Mittelmanagers” landen. Der Vorstand schnappt diesen und jenen Trend in Newslettern, auf Konferenzen oder von Unternehmensberatern auf. Die Mitarbeiter lesen Fachblogs und tauschen sich in Echtzeit mit Ex-Kommilitonen oder ehemaligen Arbeitskollegen aus. Überall entstehen neue Ideen und Projekte, die der Abteilungsleiter zu bewerten und deren Umsetzung er zu steuern hat.
  4. Ressouren wachsen dagegen nicht im Gleichschritt mit dem Themenaufwuchs an. und selbst wenn auf Mitarbeiterbene immer noch “Luft” ist: Die Aufnahme der Berichte der Mitarbeiter, das Fällen von Entscheidungen, damit Mitarbeiter weiter arbeiten können, die Entscheidungsvorbereitung für das Top-Management und die Steuerung der vielen Projekte scheitern oft an der nicht mehr vorhandenen Aufnahmefähigkeit des Managers.

Alle Punkte haben sich in den letzten 2 bis 3 Jahrzehnten massiv zuungunsten der Abteilungs- und Bereichsleiter entwickelt. Die Struktur der Organisation hat sich dabei nicht angepasst. Die Breits der Verantwortung des mittleren Managements ist heute vergleichbar mit der des Top-Managments in den 80er-Jahren. Nur leider haben sich die Organisationsstrukturen dem kaum angepasst.

Die Sekretärin – kein Mädchen für alles

Wenn man sich anschaut, von welcher Seite das mittlere Management Unterstützung erfahren könnte, fällt die Wahl zunächst auf seine oder ihre persönliche Assistentin oder den persönlichen Assistenten. Die meisten Assistentinnen managen geübt sämtliche Vorgänge, bei denen Organisationskompetenz erforderlich ist. Dazu zählt das Organisieren und Umbuchen von Meetings, in denen der Manager in der Regel mindestens 2/3 seines Tages verbringt, die Reisebuchungen, die Reisekostenabrechungen, die Organisation von Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter, Weihnachstfeiern und externen Workshops sowie zahreiche weitere Tasks mit zumeist überschaubarer Bearbeitungsdauer.

Die Digitalisierung hat die Arbeitslast von Assistentinnen nicht erhöht, sondern verringert, da praktisch jegliche Form von schriftlicher Kommunikation des Managers von Fax und Brief auf die E-Mail ausgewichen ist, die der mittlere Manager nun in der Regel selbst schreibt. Selbst die Terminkoordination wird nicht selten von diesem vorgenommen, da dies via Outlook & Co. schnell gemacht ist. Eigentlich wäre die Assistentin prädestiniert für die Übernahme weitere fachlicher Aufgaben zur Entlastung des Managers, zum Beispiel dem Erstellen von Präsentationen als Entscheidungsvorlagen, der Überwachung von Projekten im Namen des Managers oder der Vorbereitung von Vorträgen. In der Praxis sehen die Anforderungsprofile für die Stellenbesetzung sowie die Gehaltseinstufung der Stelle diese fachliche Eignung aber kaum vor. Ein Dilemma.

In manchen Unternehmen hat man deshalb bereits erkannt, dass das mittlere Management eine Entlastung ganz anderer Art benötigt.

Management-Assistent/in als Stabsstelle des mittleren Managements – der neue Schlüssel für mehr Produktivität

Das Profil des Management-Assistenten (m/w) könnte wie folgt aussehen:

  1. In der Fachrichtung des Bereichs versierter Generalist, der als Sparringspartner des mittleren Managements dient
  2. Geübt mit den klassischen Tools des Büroalltags (z.B. Powerpoint, Excel)
  3. Behält die Übersicht über alle Projekte des Bereichs und dokumentiert den Status für den Bereichsleiter
  4. Unterstützt die Messung des Bereichsoutputs und der Zielerreichung, ggf. durch ein geeignetes Kennzahlensystem
  5. vertritt den Abteilungsleiter / Bereichsleiter bei zeitlichen Engpässen gegenüber den Mitarbeitern, damit deren Projekte nicht ins Stocken geraten.

Zum letzten Punkt sei gesagt: Der Management-Assistent/-in ersetzt keine direkten Berichtslinien zu den Mitarbeitern des Managers, sondern ist lediglich Ausweichposition bei unzureichender Verfügbarkeit des Managers. Da der Management-Assistent jedoch einen besseren (zeitlichen) Zugang zum Manager hat, wird die Produktivität des Bereichs durch die schnellere Allokation von Entscheidungen unmittelbar profitieren,

Bei Abteilungen mit mehr als 20 Mitarbeitern und sehr heterogener Themen- / Projektstruktur kann die Stelle eines Management-Assistenten in Vollzeit Sinn machen, bei kleineren Abteilungen sollte die Stelle eher eine Ebene darüber auf Bereichsebene angesiedelt werden. Bei kleineren Abteilungen ist die konsequente Benennung eines stellvertretenden Abteilungsleiters eine Ausweichposition für den Management-Assistenten.

Zudem sollte bei der Besetzung von Sekretären /-innen und Assistenten nach altem Verständnis überprüft werden, ob diese für mehrere Führungskräfte oder ganze Teams tätig werden können. Die Organisationsarbeit dieser Menschen ist wichtig und richtig, kann aber aufgrund der oft abnehmenden Aufgabendichte nicht zwingend für Einzelpersonen des mittleren Managements aufrecht erhalten werden. Dies ist ein Luxus, der nicht mehr zeitgemäß ist und dem mittleren Management nicht die gewünschte Entlastung bringt. In vielen Unternehmen ist dies längst erkannt und die Stellenbeschreibungen werden z.B. konsquent auf die von “Teamassistenten / -innen” angepasst.

Mit diesen organisatorischen Weiterentwicklungen können Unternehmen nennenswerte Entlastungen des mittleren Managements und der zuarbeitenden Teams erreichen.

Bild: Depositphotos.com/SergeyNivens (Sergey Nivens)

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